芝加哥地区学监如何自上而下构建积极文化

克里什·莫希普表示，他进入行政管理层的速度比预期更快。

这位伊利诺伊州普罗维索镇高中209学区的总监，于2000年在附近的芝加哥公立学校开始教师生涯，并在27岁时升任助理校长。

“我记得告诉妻子，我想在40岁前当上校长，于是开始探索这条路，”莫希普对K-12 Dive说，“我想着去参加一些面试，看看流程是怎样的。”

事实上，他在30岁时就成为了校长。

在面试了四所学校后，他收到了其中两所学校的录用通知。一所位于城市北区，靠近瑞格利球场。另一所是约翰·A·沃尔什小学，当时是芝加哥南区表现最差的学校之一，位于拉丁裔人口密集的皮尔森和小村庄社区。

“我选择了那所，因为我的热情一直在于支持低收入的黑人和棕色人种学生，尤其是，”莫希普说，“我自己就是少数族裔，成长过程中也面临过一些挑战，所以我真的很想为这类人群服务。”

在七年多的时间里，莫希普的领导将沃尔什小学的表现提升到了引起芝加哥公立学校时任首席执行官芭芭拉·伯德-贝内特注意的程度。他随后成为副首席学校官，负责改善该学区数十所其他学校。

莫希普最终被俄亥俄州的州领导人招募，协助领导扬斯敦市学校的接管工作。他在那里工作了三年，据他称，毕业率提高了15%，成就差距大幅缩小。

在伊利诺伊州教育委员会担任包括首席教育官在内的多个职位后，他于2024年成为普罗维索镇高中学区的总监。该学区拥有4200名学生，涵盖9至12年级，总部位于伊利诺伊州芝加哥郊区的福里斯特帕克。

自上任以来，他监督了阅读和数学熟练度的提升、长期缺勤率的降低、应对一所高中领导层挑战的努力，以及“关怀中心”的启动。该中心旨在通过让学生接触教育者和临床社会工作者，解决根本问题，帮助高中生保持与教学的连接，从而避免校外停课。

K-12 Dive最近采访了莫希普，了解他关于学校转型的理念、应对长期缺勤的最佳实践，以及给其他管理者的建议。

K-12 DIVE：凭借您在芝加哥公立学校和扬斯敦监督学校转型的经验，您学到了哪些教训，现在在普罗维索应用？

克里什·莫希普：我从所有这些工作中学到的第一件事是，你必须相信这是可能的，而且你的信念必须具有感染力——不仅在学校系统内，而且在社区内。转型工作、变革工作，不适合那些不深信学生有能力学习的人。

我的教育理念是三个简单的陈述：“所有孩子都能学习，所有孩子都想学习，并且由成年人来实现这一点。”

对于那些高成就的学生，我们需要确保他们仍然能实现目标。对于那些低成就或表现不佳的学生，我们需要为他们设定延伸目标，以便他们能在一段时间内赶上。

在高中阶段更难，因为现在你只有四年时间让他们赶上。但我们对此承诺。

我在这里努力建立的文化是围绕这样一种信念：如果你为学生提供高质量的体验，他们将迎接挑战，并超越它。

我的第二个陈述是所有孩子都想学习。这对我来说很清楚，因为当你看看互联网、谷歌或ChatGPT，学生们不断在寻找信息。他们想学习，但他们可能并不总是想以我们教他们的方式学习。

我们的孩子将进入一个困难的工作场所——一个困难的世界。他们必须拥有那种毅力。他们必须知道自己能够承受困难的事情。他们需要知道他们可以有效地挣扎。

我们希望能够将这一点融入每一堂课、每一天，让它成为他们的一部分。

是的，我想教授标准。是的，我希望熟练度分数提高。但我也想为他们的人生做好准备。我相信通过我们的教学框架，你能够做到这一点，因为我们给孩子们多次机会进行小组合作，有效地挣扎，并学会在困难和不安的时刻坚持下去。

您提到，当您进入学区时，有一栋建筑存在领导层挑战。当您进入一个正在转型的学区时，您如何处理这个问题？

莫希普：进入任何职位，我首先要做的是评估正在发生的事情。进入普罗维索后，我意识到我们最大的挑战在普罗维索西高中。那里的领导团队需要更多支持，所以我把中央办公室搬进了那栋楼，我们实时支持行政人员和教师。

这不是把领导者送去培训。而是真正在那里帮助他们，帮助他们建立系统，帮助他们制定运行策略，然后逐步释放我们的支持，让他们可以独立完成。

通过这样做，我们能够让学生回到教室。我们有一个大问题，即学生即使在学校也不去上课。我们真正建立了学校日常的结构和系统。

这件事让我印象深刻，因为一个女孩在进入大楼时走到我面前，她拦住我说：“谢谢。”我很好奇，问：“你为什么谢我？”

她说：“这个地方终于感觉像一所真正的高中了。”

这真的让我停下了脚步，因为那时我意识到孩子们实际上想要这样。他们想要更多的结构。他们想要真正感觉自己身处高中。他们想要有人重视他们拥有良好的学术日，而我们正在这样做。

我们让他们承担责任，我们与家庭交谈，我进行家访——尽一切可能让人们知道，孩子上学很重要，建立这种伙伴关系也很重要。

在领导力方面，这真的不是关于任何一个领导者。我从芝加哥到俄亥俄再到这里的经历中一次又一次看到的是，有时我们把领导力完全交给那些处于领导职位的人，而我们没有建立包括一些最重要利益相关者——即我们的教师和学生——在内的领导团队。

当您谈到在缺勤方面取得的改进时，您发现哪些因素在鼓励孩子上学方面成功率很高？

莫希普：有两件事：沟通和问责。

沟通部分是告知学生上学的重要性，并在学生缺课时告知家长。

以前没有真正的后果，所以我们创建了一个有后果的系统。我们会提供课后留校、午餐留校——校长们会使用的不同策略，但我们希望保持一致。

我们还希望确保家长知道，所以我们现在已经转向一个系统，每当学生迟到或错过一节课，家长都会收到通知。如果学生逃掉所有课程，或者家长不打电话告诉学校他们不会来上学，家长将在每个错过的时间段后收到电话或短信。

这确实有帮助。我们收到了一些家长的抱怨，这引发了关于孩子上学重要性或他们打电话通知我们孩子不会到校的对话。如果我们不知道，我们会将其视为逃学，并继续我们的外联工作。

我们还围绕沟通创建了BAG报告。BAG代表行为、出勤和成绩。

每周，我们都会发送这份BAG报告回家。第一，我们把一份实体纸质报告放在学生手中，因为我仍然坚信把纸放在孩子手里，让他们看到自己一周的行为、出勤和成绩。我们也通过电子邮件发送给家长，因为我也意识到许多学生不会向父母展示他们的BAG报告——尤其是如果消息不是最好的。

我认为家长真的很感激收到这些信息——不仅仅是等待进度报告或成绩单，而是真正主动地与家长沟通学生表现的这三个方面。

然后，我们利用这些BAG报告，建立了学生支持团队，每周开会，审查他们负责的学生群体的数据，以便我们根据学生在学校的表现、出勤情况和行为开始制定干预措施。

对于其他可能正在处理学校转型的领导者，您最大的建议是什么？

莫希普：我最大的建议是专注于重要的事情。专注于那些将推动学生表现结果的事情。

有很多事情可以分散你的注意力，但你必须专注于教学和学习、你的标准，并确保每个学生每天在每节课上都能获得与州标准一致的高质量教学。

从第一天起，我的口头禅就是：“每个孩子，每节课，每一天。”

这就是任何在这种条件下工作的学监或学校领导者的焦点和强度。